“透明化直播” 刚结束，林建国就召集家族核心成员和企业高管，在基地临时办公室召开紧急会议。发^.^新^.^地^.^址 wWwLtXSFb…℃〇M窗外，员工们正忙着修复被毁坏的围栏，夕阳的余晖透过损的窗户，在地上投下斑驳的光影。林建国看着眼前疲惫却依旧坚定的众，沉声道：“绿源农场的恶意竞争还在继续，重建工作也不能停，靠零散应对根本解决不了问题。我提议，正式成立‘林家危机应对小组’，把所有力量集中起来，分工协作，才能打赢这场硬仗。”

他的提议立刻得到了所有的响应。经过短暂的讨论，小组成员很快确定下来：林建国担任组长，全面统筹危机应对工作；林文博和苏晚担任副组长，分别负责生产重建与市场应对两大核心板块；林守业作为家族长辈，负责内部协调与资源对接；财务主管李明、法务专员张磊、种植基地负责王强、海外分支机构代表阿南（远程参与）以及两名员工代表，共同组成小组核心成员，各司其职。

“小组的首要任务，是明确每个的职责，避免重复劳动，也防止出现责任真空。” 林建国将一份提前拟定的分工方案分发下去，“现在况紧急，我们没有时间费，从明天开始，所有都要按照分工，全力推进工作。”

灾评估与生产恢复组由林文博牵，王强和两名种植技术员配合，主要负责摸清灾害损失的具体况，制定科学的生产恢复计划。此前，基地的损失统计多是粗略估算，很多细节尚未明确。林文博接手后，第一时间带领团队田间地，逐棚检查受损况：“咱们要做一份详细的‘灾台账’，每个大棚的损毁程度、需要修复的设备、缺失的种苗数量，都要一一登记，不能有任何遗漏。”

技术员拿着卷尺和记录表，在泥泞的田埂上穿梭，对 12 个温室大棚进行逐一排查。经过两天的细致统计，终于形成了完整的灾报告：8 个大棚完全损毁，需要重新搭建钢架和覆盖薄膜；4 个大棚部分受损，主要是灌溉管道裂和通风设备故障；种植的 20 亩莓、15 亩樱桃绝收，仅 3 亩蓝莓田存活；智能化控制系统的传感器损坏 32 个，中央控制台需要重新调试。

“根据这份报告，我们制定分阶段恢复计划。” 林文博在小组会议上汇报，“第一阶段（1-7 天），优先修复 2 个受损较轻的大棚，更换裂的灌溉管道，采购速生莓种苗，确保 10 天内能够栽种；第二阶段（8-15 天），修复另外 2 个大棚，维修中央控制台，恢复智能化灌溉和温控系统；第三阶段（16-30 天），评估完全损毁的大棚是否具备重建条件，若资金允许，先重建 2 个，保证基本产能。发布页Ltxsdz…℃〇M”

为了加快进度，林文博还联系了周边的农业设备供应商，签订紧急供货协议，要求对方优先供应钢架、薄膜和传感器；同时与县农业局合作，邀请技术专家定期到基地指导，确保种苗栽种和设备调试符合标准。“我们必须在一个月内恢复至少 4 个大棚的生产，否则海外订单就真的保不住了。” 林文博的语气带着紧迫感，手指在恢复计划表上重重一点，“王强，你负责现场施工监督，每天汇报进度；技术组要做好种苗培育，确保栽种成活率。”

市场应对与品牌维护组由苏晚负责，张磊、销售团队主管和海外分支机构的阿南配合，核心任务是反击绿源农场的恶意竞争，挽回品牌形象，稳住国内外客户。绿源农场的低价倾销和谣言攻击仍在持续，苏晚知，单纯的澄清已经不够，必须主动出击。

“针对谣言，我们不能只靠直播，还要有更权威的背书。” 苏晚在小组会议上提出方案，“张磊，你尽快联系省农产品质量检测中心，对咱们的土壤、水源和留存的产品进行全面检测，拿到具有法律效力的检测报告，然后通过官方媒体和社平台发布，彻底碎‘污染’谣言。”

法务专员张磊立刻行动，带着样品赶赴省检测中心，通过多方协调，将原本需要 15 天的检测周期缩短到 7 天。检测报告出来后，苏晚团队第一时间将报告全文发布在林家官方网站和社媒体账号上，同时联系当地电视台和报纸，进行专题报道，详细解读检测结果，向消费者传递 “产品安全” 的信号。

面对绿源农场的低价倾销，苏晚没有选择跟风降价，而是制定了 “差异化竞争策略”：“咱们的优势是有机种植和品牌文化，不能跟绿源拼价格，要拼价值。” 她带领销售团队，针对不同客户群体推出定制化产品：为高端超市设计 “有机认证礼盒装”，突出产品的健康属和品质保障；为家庭消费者推出 “亲子采摘套餐”，购买产品可赠送基地采摘体验券；为海外客户提供 “本土化味定制服务”，根据不同国家的饮食偏好调整配方。

海外市场方面，苏晚与阿南保持每天一次的视频沟通，及时了解泰国市场的动态。在林文博前往泰国与宋卡洽谈期间，苏晚团队提前准备了详细的产品宣传材料和产能恢复计划，通过阿南传递给宋卡，为面谈奠定基础。同时，她还联系欧洲的旅行社，将 “灾后重建体验游” 的宣传视频翻译成英文和德文，通过海外社平台推广，吸引了不少对乡村重建感兴趣的欧洲游客，为旅游项目带来了新的订单。

资金筹集与财务管控组由李明负责，林守业配合，主要解决重建和应对危机所需的资金问题。企业目前账上资金不足 400 万，既要修复基地，又要维持常运营，还要应对绿源农场的竞争，资金缺巨大。李明接手后，立刻对企业的财务状况进行全面梳理，制定了 “多渠道筹资计划”。

“首先，咱们要尽快拿到银行的灾后重建贷款。” 李明带着准备好的灾报告、重建计划和企业财务报表，多次前往县农业银行沟通，“我已经跟银行负责谈过，他们对咱们企业的信誉和未来的发展前景比较认可，只要补充一些材料，500 万贷款应该能批下来。”

其次，林守业利用自己的脉资源，联系了几位长期合作的供应商和本地企业家，寻求资金支持。“我跟他们说明了况，有的供应商同意延长货款支付期限，有的企业家愿意以‘预购’的方式提前支付货款，目前已经筹集到 150 万。” 林守业在小组会议上汇报，“另外，家族成员也同意再追加一部分投资，目前已经筹集了 80 万，后续还能再争取一些。”

在资金使用方面，李明制定了严格的 “预算管控制度”：“每一笔资金的支出，都要提前提申请，说明用途和金额，经过小组审核通过后才能拨付。我们要确保每一分钱都用在刀刃上，不能有任何费。” 他还建立了 “资金使用台账”，每天更新资金收支况，定期向小组汇报，确保资金使用透明、可控。

内部协调与员工管理组由林守业负责，主要解决家族成员之间的分歧和员工的思想波动问题。此前，家族内部因重建策略产生的分歧虽有缓和，但仍存在隐矛盾；部分员工因连续加班和外部压力，出现了绪低落、工作积极下降的况。

林守业每天都会抽出时间，与家族成员和员工谈心：“咱们是一家，也是一个团队，有问题要摆到桌面上说，不能藏在心里。” 他耐心倾听大家的顾虑，对于担心资金风险的长辈，他详细解释筹资计划和资金管控措施，消除他们的担忧；对于抱怨工作辛苦的员工，他一方面肯定大家的付出，另一方面协调后勤部门改善伙食、增加休息时间，同时设立 “抗灾贡献奖”，对表现突出的员工给予现金奖励，激发大家的工